Brzo-bedrijf Aspen B.V. in Oss
"De doorgang van het productieproces is niet meer leidend"
Hoe kan het dat Aspen B.V. in Oss, transformeerde van ‘zorgbedrijf’ naar voorbeeldig Brzo-bedrijf? Daar ging een hobbelige weg aan vooraf, met vallen en opstaan. Een reconstructie, met inside informatie van Herbert van der Hoek, Safety Health & Environment manager bij Aspen.
Bij Brzo-toezicht stuurt de OMWB erop aan dat bedrijven zelf verantwoordelijkheidsbesef en eigenaarschap tonen rondom de veiligheidscultuur. Aspen Oss B.V., een bedrijf dat de (bio-)chemische processen voor actieve farmaceutische ingrediënten voor haar rekening neemt, zag zich in 2013 na verschillende gesignaleerde afwijkingen, genoodzaakt om het aspect ‘veiligheid’ écht serieus te nemen. In eerste instantie onder toeziend oog van de Brzo-inspectie van de OMWB, later kreeg vertrouwen tussen bedrijf en bevoegd gezag de overhand. Maar dat ging niet vanzelf. Incidenten Toen Aspen in 2013 eigenaar werd van het terrein was er sprake van bezorgdheid bij de Provincie, opdrachtgever van de OMWB, over de veiligheid. Aanleiding hiervoor was dat meerdere incidenten plaats hadden gevonden waarbij gevaarlijke stoffen vrijkwamen. Ook waren niet altijd snel genoeg de benodigde maatregelen, zoals blusvoorzieningen, genomen. De veiligheidscultuur was reactief.
Confronterend Herbert herinnert zich een confronterend moment op het Provinciehuis op uitnodiging van de Gedeputeerde. “We waren gestart met een verbeterplan, maar die bewuste vrijdagochtend aan de Brabantlaan drong pas daadwerkelijk tot ons door wat ons te doen stond. Er werd ons door zowel de Provincie als de OMWB en de overige toezichthoudende diensten een spiegel voorgehouden, en dat was op z'n zachtst gezegd, niet prettig. We hadden daarna allemaal één dag nodig om het te laten bezinken en vervolgens zijn we nog die zondag op de vestiging met het management bij elkaar gekomen om het gesprek te evalueren én aan de slag te gaan. Het besef dat we geen tijd te verliezen hadden werd dan ook breed gedeeld.” Vijf voor twaalf "Heel snel na dat moment volgden zogenaamde ‘vijf voor twaalf-sessies’, waar alle medewerkers bij werden betrokken”, vertelt Herbert. Het plan van aanpak dat volgde liet niets aan het toeval over. De programmatische aanpak richtte zich op cultuur, techniek en werkprocessen. “Dat was heftig. Maar het gevoel overheerste dat als we aan de slag moesten, we het dan maar gelijk in de volle breedte moesten doen. Alle pijn moest boven tafel komen.”Aspen is sinds 2013, mede met behulp van externe partijen, nagegaan hoe het met de kritische veiligheidsprocedures stond. “We hebben gekeken waar onze risicovolle processen zitten en wie daar welke rol specifiek in heeft. Niet alleen de inhoudelijke invulling maar ook qua gedrag.” De last minute risicoanalyse (het stop-moment) is exemplarisch voor de cultuurverandering die binnen Aspen heeft plaatsgevonden. De eigen verantwoordelijkheid voor veiligheid én het mandaat om activiteiten stil te leggen als er onzekerheid is met betrekking tot veiligheid, ondersteunen medewerkers in een zorgvuldiger handelingsperspectief bij risicovolle handelingen. De doorgang van het productieproces is niet meer leidend, zoals dat vroeger wel het geval was. Veiligheid gaat boven alles”, vertelt Herbert.
"We hebben gekeken waar onze risicovolle processen zitten en wie daar welke rol specifiek in heeft. Niet alleen de inhoudelijke invulling maar ook qua gedrag."
Herbert van der Hoek
Hectisch De periode van het handhavingstraject was voor Aspen hectisch. Voortdurend moesten ze reageren op zaken die tijdens een inspectie werden gesignaleerd. Die punten kregen dan prioriteit en moesten als eerste aangepakt worden. “Onze eigen verbeterpunten kwamen op zo’n moment dan ineens tijdelijk op een tweede plan. Vanuit de inspectieteams werd duidelijk dat zij het gevoel hadden dat we niet alles deden om de veiligheid te verbeteren en te borgen. Dat was in de kern dus waar we op moesten focussen. Dat hebben we gedaan en doen we nu nog steeds. De nieuwe standaarden binnen de driehoek van cultuur, techniek en processen zijn als het ware ingesleten in de fabrieken in Oss.”
Vertrouwen Herbert benadrukt dat de enorme omslag niet haalbaar was als het vertrouwen er vanuit het toezicht niet was geweest. “Dat heeft op den duur het verschil gemaakt. Voldoende ruimte en vertrouwen krijgen zodat wij onze processen op orde konden krijgen. Dat is precair en tegelijkertijd essentieel om ingrijpende veranderingen door te kunnen voeren. Waar vroeger nog wel eens een eigengereide houding werd aangenomen tegenover het bevoegd gezag, zijn we inmiddels tot het inzicht gekomen dat eigenaarschap, openheid en gelijkwaardigheid ons als Brzo-bedrijf verder brengen. Sterker nog, inmiddels zijn we als bedrijf zo ver, dat we vanuit andere Brzo-bedrijven met enige regelmaat het verzoek krijgen om nader toe te lichten hoe we het bij ons hebben geregeld. Het maakt ons trots dat we die voorbeeldrol nu krijgen aangemeten.”